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Le GLEC articule ses activités autour de cinq (5) pôles de recherche: 1. Le leadership stratégique de positionnement et de notoriété le leadership stratégique fait référence à la capacité de l’organisation d’effectuer un alignement stratégique entre les possibilités de son contexte stratégique et ses différents processus organisationnels. Cet alignement doit lui permettre d’exercer un effet de levier et d’exploiter ses compétences stratégiques et ses ressources, dans une perspective de positionnement auprès de ses clientèles internes et externes. Le groupe étudie, entre autres, les impacts de la valeur expérientielle de la marque et de la notoriété de l'organisation et son importance sur le succès de cette dernière. 2. Le leadership organisationnel Le leadership organisationnel est la capacité à amener une organisation (ou un groupe au sein d’une organisation) à atteindre ses objectifs. Le leadership organisationnel est souvent lié au changement stratégique. Notre conception met plus particulièrement l’emphase sur les rôles du gestionnaire comme leader qui se focalisent sur la conception de processus de gestion et sur le contrôle des résultats de l’organisation dans un contexte expérientiel. 3. Le leadership managérial et les habiletés-clés de gestion Le leadership managérial fait référence à la capacité de gestion et aux habiletés particulières du gestionnaire «medium» d’intégrer et d’adapter des outils de gestion et de maîtriser des habiletés-clés de gestion lui permettant d’obtenir des résultats dans son organisation. Ainsi, plusieurs habiletés-clés, déterminantes pour le gestionnaire-leader, ont été identifiées dans la littérature spécialisée[1], tels que la communication interpersonnelle et avec les clients et usagers (incluant la capacité d'écoute), la gestion des priorités, du temps et du stress, la gestion des décisions individuelles, la capacité à reconnaître, définir et résoudre des problèmes, les habiletés à motiver et influencer autrui, les habiletés de délégation et de mobilisation, l’établissement d’objectifs et la définition d’une vision, la construction d’un esprit d'équipe et la gestion des conflits. 4. Le leadership transactionnel Les zones d'interface entre les employés et leurs clientèles interne et externe constituent des opportunités stratégiques déterminantes de rentabilité quantitative et qualitative. L'amélioration de la productivité transactionnelle est un enjeu majeur qui peut avoir un impact important sur les résultats. La dynamisation des relations avec les clients et le personnel, en contact par une meilleure gestion constitue une priorité pour les organisations efficaces. Les efforts de recherche sont concentrés sur les trois axes de la relation interpersonnelle de service, dans une perspective de développement du leadership du personnel de première ligne, soit le leadership relationnel, le leadership transactionnel et le leadership expérientiel . 5. Le leadership de l’expérience client Le passage de l'économie de service à l'économie d'expérience et du savoir nécessite une redéfinition des organisations dans une perspective expérientielle où l'expérience du client-invité est le point de départ d'un design organisationnel centré sur la qualité de l'expérience client. Dans cette perspective stratégique, les cadres et employés d’une organisation sont des medium expérientiels gérant la fiabilité, l'accessibilité, le divertissement, le confort physique et la relation personnelle d'accompagnement permettant ainsi le développement d'un lien émotif et une meilleure fidélisation de la clientèle interne ou externe. Le GLEC s'intéresse, dans ses recherches, aux déterminants de la qualité dans l'expérience de service tant au niveau du processus d'expérience (fiabilité et accessibilité) de la relation d'expérience (accompagnement personnel et perception sensorielle de l'environnement) que de l'animation de l'expérience (divertissement) et leurs déterminants dans la construction de l'offre de service (expéritecture). [1] Whetten, Davis et Kim S. Cameron. Developing Managing Skills, Fith Edition, Prentice Hall, 2002. |
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